绥化蟹贤科技有限公司

????????年輕的管理者，老一輩技術(shù)骨干、富有實(shí)戰經(jīng)驗的基層員工。

????????從國有改制到私營(yíng)企業(yè)，從負資產(chǎn)到如今初綻輝煌。

????????共同的目標理想，堅持不懈的價(jià)值觀(guān)，十年浮沉未曾放棄堅持。

????????正是這些富有感染力的因子，組建了一支向披靡，無(wú)往不利的改性塑料團隊。

????????十三年前的2002年1月，常州常塑新材料有限公司(下文簡(jiǎn)稱(chēng)“常塑新材”)經(jīng)過(guò)國有改制為私營(yíng)后正式成立。當時(shí)還是國有的常州塑料集團除了一些債務(wù)以外，幾乎什么都沒(méi)有給常塑新材留下，完全靠老一輩企業(yè)家白手起家的精神，一步一步扭虧為盈。而為年產(chǎn)6萬(wàn)噸ABS的常州新湖石化做貼牌加工，則為企業(yè)做著(zhù)著(zhù)一點(diǎn)一滴的原始積累。最終企業(yè)終于靠自己的產(chǎn)品得到了市場(chǎng)的認可，完成了從附加值低的“代加工”向“自主產(chǎn)權”的第一次轉型升級。

常州常塑新材料有限公司總經(jīng)理 張禹

????????十三年后的今天，面對復雜的市場(chǎng)形勢和行業(yè)內供大于求的現實(shí)狀況，常塑新材早就意識到光靠“一次轉型”是遠遠不夠的，企業(yè)現在需要的是技術(shù)，人才和管理三位一體的創(chuàng )新。公司在今年九月向常州市科技局申請建立了“常州塑料合金新材料工程研究中心”，并已順利掛牌，這對企業(yè)未來(lái)的研發(fā)實(shí)力和人才吸引力，都起到巨大的推動(dòng)作用。

????????企業(yè)十三年里不斷深入研發(fā)改性塑料領(lǐng)域，現在主打四類(lèi)產(chǎn)品：阻燃ABS、耐熱ABS、PC/ABS合金和改性聚丙烯。主要用于汽車(chē)行業(yè)、小家電、以及白色電器領(lǐng)域。除產(chǎn)品外，企業(yè)在行業(yè)的技術(shù)服務(wù)頗受好評，第一，為客戶(hù)提供產(chǎn)品注塑解決方案，比如客戶(hù)遇到注塑和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，企業(yè)會(huì )派銷(xiāo)售工程師上門(mén)為客戶(hù)解決個(gè)性化問(wèn)題。第二，為客戶(hù)提供產(chǎn)品最佳成本方案的服務(wù)，例如老客戶(hù)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)會(huì )遇到一系列成本問(wèn)題，包括開(kāi)模、模具設計、用料選擇、產(chǎn)品的投入產(chǎn)出等，而有些客戶(hù)只關(guān)注于某一方面的成本，但最后并不能達到成本優(yōu)化。企業(yè)可以從一開(kāi)始投產(chǎn)到最后產(chǎn)出一系列環(huán)節中提出比較合理的建議，幫助客戶(hù)在激烈的市場(chǎng)競爭中節約成本脫穎而出。常塑新材的國內市場(chǎng)主要集中在三大區域：以余姚為代表的浙江市場(chǎng);以樟木頭為代表的廣東市場(chǎng)和以昆山為代表的江蘇市場(chǎng)。

????????十年堅守 終成專(zhuān)業(yè)口碑

????????創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)剛經(jīng)過(guò)改制階段就面臨負資產(chǎn)的危機，當時(shí)銀行和一些供應商隔三差五就會(huì )來(lái)工廠(chǎng)考察，而面對這樣的生存環(huán)境，企業(yè)頂住壓力做出口碑，腳踏實(shí)地的完成創(chuàng )業(yè)初期的原始積累，并逐漸還清了銀行債務(wù)。

????????2004年，公司擴大建設生產(chǎn)5000噸/年的改性塑料生產(chǎn)基地，環(huán)保阻燃ABS獲得江蘇省高新技術(shù)產(chǎn)品;2005年，公司獲得“江蘇省高新技術(shù)企業(yè)”稱(chēng)號，同年通過(guò)了ISO9001國際質(zhì)量體系認證。09年和11年，由于市場(chǎng)的需求和加工料的需要，公司連續兩次擴充了產(chǎn)能，直到今年，產(chǎn)能一直保持在兩萬(wàn)噸/年左右。2012年企業(yè)通過(guò)德國TUV萊茵公司實(shí)地驗廠(chǎng)，獲得環(huán)球優(yōu)質(zhì)供應商認證，為今后外貿打下良好基礎。

????????2013年常塑新材與上海華誼集團旗下的上海華誼聚合物簽署了正式合作書(shū)，雙方在改性塑料領(lǐng)域達成全面合作，上海華誼聚合物有限公司是一家主要以本體聚合法生產(chǎn)ABS的地方國有企業(yè),有著(zhù)雄厚的資金實(shí)力和人才資源。雙方希望憑借優(yōu)勢互補，未來(lái)在低VOC改性料，汽車(chē)內飾專(zhuān)用料等大眾關(guān)心的前沿領(lǐng)域有所突破。

????????2014年3月19號，常塑新材在上海股權托管交易中心順利掛牌(股權代碼：200532)，也是該年度常州第一批在上股交掛牌企業(yè)。掛牌后得到了政府、資本市場(chǎng)以及投資公司的關(guān)注。年輕的張總感慨道：“創(chuàng )業(yè)容易守業(yè)難。但是今天如果還抱著(zhù)守業(yè)的心態(tài)去做企業(yè)，未來(lái)只會(huì )被這不進(jìn)則退的市場(chǎng)所淘汰?！?/p>

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????????目前，企業(yè)銷(xiāo)售額逐年向好，隨著(zhù)品牌概念的增強也注冊了常塑商標。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，公司獲得了不少榮譽(yù)和產(chǎn)品認證：歐盟ROHS環(huán)保認證，瑞士SGS檢測認證，美國UL認證，ISO9000認證，以及GMC環(huán)球優(yōu)質(zhì)供應商實(shí)地驗廠(chǎng)認證等。

????????留學(xué)歸來(lái)引進(jìn)科學(xué)管理體系

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????????在公司，張總主管市場(chǎng)銷(xiāo)售、資本運作、內部管理，入職以來(lái)主要對企業(yè)進(jìn)行系統性的管理和改革，降低能耗，提高投入產(chǎn)出率，規范內部管理，提高員工積極性，使企業(yè)從內部提高產(chǎn)品競爭力。

????????張總海外留學(xué)歸來(lái)后，在企業(yè)內部管理上做出大刀闊斧的改革，引進(jìn)了智能化現代生產(chǎn)管理系統和企業(yè)云平臺管理系統?！拔覀儾粌H僅是希望管理走上科學(xué)正軌，減少人力負擔，同時(shí)這也是這個(gè)時(shí)代的大勢所趨?！睆埧傉f(shuō)道。

????????在對外管理中，張總繼續加強了經(jīng)銷(xiāo)商運營(yíng)模式，一方面是企業(yè)開(kāi)始主動(dòng)在市場(chǎng)加大品牌宣傳，提高產(chǎn)品知名度;另一方面是進(jìn)一步加強與經(jīng)銷(xiāo)商的合作力度，不定期的為授權經(jīng)銷(xiāo)商提供技術(shù)支持和專(zhuān)業(yè)培訓，并制定了適應當今的銷(xiāo)售政策，真正讓合作經(jīng)銷(xiāo)商做到“零風(fēng)險”銷(xiāo)售。

????????中塑在線(xiàn)：您不是高分子專(zhuān)業(yè)出身，又是空降進(jìn)入公司管理層，剛到公司時(shí)是否有很多地方需要磨合？

????????張總：磨合是必須的。公司有很多老員工是國企出身，他們往往都希望從國外回來(lái)的人能帶來(lái)一些西方先進(jìn)思想。其實(shí)說(shuō)到底就是希望公司能突然變成像外企那樣的高薪酬和高福利。但是現實(shí)是他們忽略了外企在高薪的背后也是對人才和管理的高要求。改革任何一家企業(yè)，短期內必然會(huì )為帶來(lái)陣痛。中西方的管理模式自古以來(lái)都是有差異的，西方管理強調KPI指標，那些必須“定量”的東西。中國傳統企業(yè)則更講究“定性”。在發(fā)展過(guò)程中，管理者和執行者必須做好充分覺(jué)悟。在我接手企業(yè)這兩年，也有些員工不適應發(fā)展而提出離職。所以從我入職以來(lái)大家都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，走到今天大家也都能理解我的做法。

????????穩健的銷(xiāo)售模式確保健康資金鏈

????????常塑新材的ABS推向市場(chǎng)有兩個(gè)渠道，經(jīng)銷(xiāo)商和終端市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調研，國內金發(fā)、普利特大型改性料企業(yè)95%直接供給終端，而國外品牌多由經(jīng)銷(xiāo)商一級代理分銷(xiāo)到各個(gè)渠道在由分銷(xiāo)渠道分銷(xiāo)到終端，造成差異的原因如下：直接面向終端企業(yè)將有資本周期和貸款產(chǎn)生，國外企業(yè)并不能接受，他們不愿意承擔資金上的周轉風(fēng)險。而國內市場(chǎng)，比如金發(fā)，普利特產(chǎn)品供給一汽、上汽、格力、美的等大用戶(hù)，而這些客戶(hù)都存在3~6個(gè)月的付款周期，所以國內改性市場(chǎng)基本被劃分明確。

????????常塑新材的銷(xiāo)售模式和國內大部分企業(yè)都不同，75%走經(jīng)銷(xiāo)商渠道模式，形成現在這種銷(xiāo)售模式的原因有：第一、經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品必須有競爭力，不論是質(zhì)量還是價(jià)格，都可以和一線(xiàn)大品牌進(jìn)行抗衡，比如三星AF312c，LG2500常塑新材與這些材料質(zhì)量比肩，才能占領(lǐng)市場(chǎng)。第二、常塑新材在創(chuàng )業(yè)之初資金非常緊張，一度負資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，于是和經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)定，能夠提供經(jīng)銷(xiāo)商最合理的價(jià)格和一個(gè)能沖擊市場(chǎng)的產(chǎn)品、甚至是可以與國外一線(xiàn)大品牌的產(chǎn)品，相反，常塑新材要求一個(gè)健康的資金鏈。

????????中塑在線(xiàn)：國內產(chǎn)品往外推有阻力嗎？

????????張總：國內產(chǎn)品在面臨出口時(shí)有很大阻力，并且國產(chǎn)ABS進(jìn)出口非常不平衡。出口形勢較為嚴峻。長(cháng)期以來(lái)，臺灣，韓國，德國等塑料產(chǎn)業(yè)較強的地區大量進(jìn)口原材料到國內市場(chǎng)，甚至有部分低價(jià)傾銷(xiāo)行為。

????????中塑在線(xiàn)：為什么我國的改性塑料出口量如此少？

????????張總是這么認為的：“因為我們國家在改性塑料領(lǐng)域起步較晚，而世界一線(xiàn)品牌奇美、LG、巴斯夫、拜耳的質(zhì)量、管理水平都走在世界一流前線(xiàn)，由于生產(chǎn)規?；?，輸入到國內的價(jià)錢(qián)與本土改性塑料價(jià)格不相上下，這就嚴重制約了國內塑料的出口。除此之外，品牌塑料的質(zhì)量和功能性比較齊全，也被國內眾多生產(chǎn)廠(chǎng)商所接受，尤其經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)?！?/p>

????????從規?；絺€(gè)性化蛻變

????????當今國內塑料市場(chǎng)，魚(yú)龍混雜。惡化的市場(chǎng)競爭，跌跌不休的原料行情以及國內經(jīng)濟的持續低迷是壓在我們搞傳統行業(yè)身上的“三座大山”。中小企業(yè)要想在這輪洗牌中活下去，必須要領(lǐng)悟“在夾縫中求生存”。一邊是國外大品牌制造商的利潤擠壓，如奇美，LG;另一邊是國內大公司的大規模市場(chǎng)瓜分，如金發(fā)，普利特。而我們，卻有他們無(wú)法觸及的，只屬于我們的那片市場(chǎng)。例如某國外品牌料也許對于客戶(hù)來(lái)講有些性能過(guò)剩，這種情況下，常塑新材就可以對配方進(jìn)行調整，達到最優(yōu)性?xún)r(jià)比。而這種調整，只有專(zhuān)攻技術(shù)的中小企業(yè)才能完成，同樣國內外大企業(yè)都不可能針對少量的個(gè)別案例進(jìn)行調整，而常塑新材就完全有實(shí)力為客戶(hù)提供個(gè)性化配方。

????????在改性塑料行業(yè)中技術(shù)優(yōu)勢就是核心競爭優(yōu)勢，強大的技術(shù)優(yōu)勢可以支撐在設計產(chǎn)品時(shí)節約成本，從而產(chǎn)生價(jià)格優(yōu)勢。經(jīng)過(guò)長(cháng)期的市場(chǎng)調查，在同等性能的品牌阻燃ABS中，常塑新材有足夠的底氣說(shuō)自己的阻燃的ABS是性?xún)r(jià)比最高的。這完全得益于十多年不斷研發(fā)創(chuàng )新的結果。

????????2012年以前，企業(yè)銷(xiāo)售以“坐商”為主，客戶(hù)主動(dòng)上門(mén)找產(chǎn)品，那時(shí)市場(chǎng)發(fā)展情況較好。如今塑料行業(yè)存在著(zhù)嚴重泡沫并面臨行業(yè)危機，石油下跌產(chǎn)能過(guò)剩，都為行業(yè)帶來(lái)不小的沖擊。在現在這個(gè)對任何企業(yè)都生死攸關(guān)的檔口，在銷(xiāo)售和人才選擇上，中小企業(yè)將更加務(wù)實(shí)，將風(fēng)險控制牢牢放在第一位。常塑新材在招聘中一定會(huì )選擇在改性塑料行業(yè)從事過(guò)三年以上的熟練人員。在理念上，無(wú)論何時(shí)何地，企業(yè)都應將“謀生存”放在第一位，嚴格控制任何額外增加的企業(yè)成本。在管理方面，添加了更多人性化元素，只有當員工對企業(yè)愿景和企業(yè)方向達成共識，才能去共同完成目標。而中小企業(yè)中的企業(yè)文化往往就是當家人一個(gè)人的理念，所以對任何企業(yè)而言，“沒(méi)有所謂過(guò)時(shí)的理念，也沒(méi)有所謂創(chuàng )新的理念，只有與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)事求是的理念”。

????????市場(chǎng)未動(dòng) 技術(shù)先行

????????技術(shù)與服務(wù)是一對相輔相成的關(guān)系。但對于一個(gè)生產(chǎn)型科技企業(yè)而言，技術(shù)永遠都必須放在第一位。技術(shù)是企業(yè)產(chǎn)品核心競爭力的源泉，任何產(chǎn)品如果沒(méi)有技術(shù)的支持，沒(méi)有一次又一次的更新?lián)Q代，最后只有被市場(chǎng)淘汰這一種結果，尤其是在當今行業(yè)大洗牌的背景下。當你拿不出有競爭力的產(chǎn)品，服務(wù)做的再好，也是徒勞無(wú)功。如今，客戶(hù)也只有接受了你的產(chǎn)品，你才有機會(huì )為他更好的服務(wù)，通過(guò)更好的服務(wù)再推動(dòng)技術(shù)的升級，形成良性循環(huán)。因此，“從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉型”，不是一句簡(jiǎn)單的空話(huà)，是需要一個(gè)強大的技術(shù)團隊作為后盾才能得以實(shí)現。

????????短期來(lái)講，企業(yè)最重要的是布局防守，穩健開(kāi)拓，贏(yíng)得生存。如今的中國，各行業(yè)產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩，幾乎不會(huì )有新的需求誕生。任何企業(yè)所新增的客戶(hù)，大部分是從同行處競爭得來(lái);相反任何企業(yè)失去的客戶(hù)，大部分也是被同行競爭得去。穩健防守是任何中小企業(yè)在今天大背景下的必修課。即使開(kāi)拓市場(chǎng)，也要以有競爭力的產(chǎn)品為導向，細心篩選客戶(hù)，最終贏(yíng)得機會(huì )。

????????未來(lái)，當行情和行業(yè)出現觸底，并出現反彈時(shí)，就必須果敢大膽推進(jìn)，進(jìn)一步增強銷(xiāo)售力量。目前常塑新材不但沒(méi)有減少新技術(shù)新材料的研發(fā)費用，反而在逐月增加。就像現在世界上大多數知名企業(yè)，在陷入危機時(shí)，大力削減其公司開(kāi)銷(xiāo)但卻增加了研發(fā)力量。反觀(guān)曾經(jīng)的行業(yè)巨頭如李寧、柯達和諾基亞，對市場(chǎng)反應遲鈍和對研發(fā)力量的低投入最終導致其輝煌不再。任何企業(yè)都應該越是在危機關(guān)頭，越要加大產(chǎn)品研發(fā)力度，最終扭轉局面。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有這個(gè)能力或依然依附老產(chǎn)品生存，那么他的命運就已經(jīng)不在自己掌握中了。

????????緊跟時(shí)代步伐 步入石墨烯研發(fā)

????????目前，常塑新材迎合時(shí)代頂尖科技發(fā)展，與常州西太湖石墨烯產(chǎn)業(yè)園聯(lián)盟，擬組建了一支由各行業(yè)專(zhuān)家組成的頂級團隊，專(zhuān)業(yè)研發(fā)石墨烯高分子散熱材料，目前已進(jìn)入實(shí)驗階段。傳統散熱材料采用鋁合金合金制造，而現階段常塑新材研究高分子材料和石墨烯復合，研發(fā)一種全新材料，這種材料的比重只有鋁的三分之一到二分之一，導熱量卻比鋁高1.2倍，綜合成本僅只有鋁的70%-80%，如果這種材料一經(jīng)大范圍投入使用，將會(huì )為社會(huì )節約巨大成本，并進(jìn)一步推進(jìn)輕量化發(fā)展，目前擬用于替代LED燈具的散熱鋁基座。塑料的質(zhì)量輕、可塑性強，可以利用模具和二次加工改變它的結構，而傳統材料鋁和銅鑄造成本高，制造過(guò)程復雜，完全可以利用塑料輕易改變常規散熱結構。

????????在新技術(shù)研發(fā)的同時(shí)，張總認為，不論是新產(chǎn)品還是科技創(chuàng )新，必須首先要立足于自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，切忌跨行發(fā)展，時(shí)刻謹記自己的主業(yè)是什么。常塑新材在致力研發(fā)新材料的同時(shí)絕對不會(huì )放棄對現有成熟產(chǎn)品的進(jìn)一步研發(fā)，并且有可能會(huì )將新技術(shù)應用于老產(chǎn)品上。所有成功的企業(yè)家都是在主業(yè)上堅持不懈，腳踏實(shí)地的積累，最終才能成為行業(yè)領(lǐng)袖。

????????未來(lái)三到五年內企業(yè)將在合適的時(shí)機進(jìn)行股份制改造，完成上市夢(mèng)想。就發(fā)展而言，一個(gè)人再努力肯定也比不過(guò)公眾的力量，在發(fā)展中一定會(huì )遇到瓶頸。張總說(shuō)：“我是行業(yè)內少有的并不屬于技術(shù)出身的一個(gè)平凡管理者，但我認為只要善用大家的力量和社會(huì )的力量，最終一定會(huì )實(shí)現大家的夢(mèng)想?！?/p>

????????員工流動(dòng) 優(yōu)勝劣汰

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????????問(wèn)及人員管理方面，張總認為企業(yè)的人員流動(dòng)就像大自然一樣，遵循優(yōu)勝劣汰，適者生存的自然法則。企業(yè)內無(wú)論是辭職還是辭退，這兩種原因歸根結底都是因為“道不同不相為謀”。人員流動(dòng)在當今社會(huì )很正常，常塑新材也有個(gè)別不適應新管理理念的員工辭職，當無(wú)法自我適應時(shí)，員工就會(huì )把自己淘汰。留在企業(yè)的員工，一定要學(xué)會(huì )感恩和相互尊重，一定要能理解每一個(gè)好老板在社會(huì )上都是“慈善家”，他們頂著(zhù)一般員工無(wú)法想象的壓力和風(fēng)險，創(chuàng )造了數以?xún)|計的就業(yè)崗位，而每個(gè)崗位背后都是一個(gè)家庭的期盼。而一個(gè)優(yōu)秀的人才對企業(yè)來(lái)說(shuō)永遠都是免費的，他能給企業(yè)帶來(lái)的效益永遠無(wú)法用金錢(qián)衡量。

????????在空閑時(shí)間，張總比較喜歡博覽群書(shū)，管理類(lèi)，金融類(lèi)，技術(shù)類(lèi)甚至小說(shuō)類(lèi)都是涉獵的對象。他認為：“轉化別人的教訓變?yōu)樽约旱慕?jīng)驗一定是每個(gè)成功企業(yè)家的必修課。我們永遠都不缺別人立志的范文，但我們永遠缺少他人衰亡的案例。要學(xué)會(huì )在危機中生存，學(xué)會(huì )為他人反省，企業(yè)越是發(fā)展壯大越要看到危機，時(shí)刻謹記居安思危?！?/p>

????????【編者結語(yǔ)】在采訪(fǎng)過(guò)程中，留學(xué)歸來(lái)的張總謙遜有禮，不斷的強調企業(yè)現在擁有的輝煌全靠父輩們在創(chuàng )業(yè)時(shí)期頂住壓力一步步走來(lái)，而現在，他要利用父輩們的資本進(jìn)行二次創(chuàng )業(yè)，讓常塑新材在未來(lái)的世界角逐中走的更好更遠。